همزمان با شروع بکار دولت تدبیر و امید در استان یزد،مطالعات موردی طی یک سال اخیر نشان می دهد که این دولت با بحران های متفاوتی مواجه شده است . متاسفانه به دلیل آشنا نبودن مدیران به خصوص کارگزاران روابط عمومی با علم مدیریت بحران و نقشی که روابط عمومی ها می توانند در این زمینه ایفاء نمایند،باعث شده دولت با مظلومیت خاصی روبرو گردد.به هر روی شواهد موجود نشان می دهد که در همه این بحران ها ازکارکردهای اطلاع رسانی به خوبی استفاده نمی شود اما در طرف دیگر به خاطر بمباران خبری منتقدان، دولت درفشار عجیبی قرارمی گیرد که همان به نام بحران بروز پیدا می کند.
 بحران انوع مختلف همچون ؛بحران کم آبی،خشکسالی،اعتصابات کارگری (قضییه اعتراض های کارگران شرکت سنگ اهن)،تغییرات سیاسی مدیران و یا همین موضوع اخیر در خصوص تدفین شهداء دارد. گستردگی و تنوع در این حوزه ما را بر آن می دارد تا با بهره گیری از روش های طبقه بندی به نوع خاصی از دسته بندی برسیم. لذا بحران ها را برحسب فرآیند بروز و ظهورشان به سه دسته زیر تقسیم می کنیم.

بحران های خزنده و تدریجی
این شکل از بحران از نابسامانی های موجود در یک سیستم آغاز میشود و به دلیل بی توجهی ونادیده گرفتن به تدریج دامنه ، گستره وسطح آن افزایش می یابد. اغلب این بحران ها ، از نقاط نامشخص ومبهم آغاز می شوند و در یک فرآیند زمانی علایمی از خود آشکار می کنند. بحران های خزنده و تدریجی قابلیت انتقال از یک حوزه تعریف شده مثل حوزه اقتصادی به حوزه های دیگر همچون فرهنگی ، سیاسی ، اجتماعی و غیره رادارند ، که این ویژگی قدری مدیریت آن را با پیچیدگی و مشکل مواجه می سازد. این شکل از بحران ها معمولاً حالتی مزمن دارند و با تأثیر منفی در زیرساخت های اجتماعی در ترکیب با انواع دیگر بحران ها موجب وخامت و تشدید شرایط بحران می شوند. در این نوع بحران ، مدتی طول می کشد تا تغییرات کوچک پله به پله به نتایج اساسی منتهی شود. این ویژگی موجب می شود رفتار کوتاه مدت چنین سیستمی به صورت معقولی قابل پیش بینی باشد.
بحران های دورهای
مطالعه بحران های به وقوع پیوسته نشان می دهد در اوضاع و احوال خاص ، بحران های مشخص به وجود می آید . این بحران ها آشنا هستند و از دید بسیاری از مدیران ، می توان مشابهت های خاصی بین آنها و دیگر بحران های حادث شده یافت. این بحران ها در مقاطع مختلف تاریخی رخ می دهند و اساساً ماهیتی غافلگیرانه ندارند. پیش بینی این گونه بحران ها به نسبت ساده تر و تجربه تاریخی برای مدیریت آن ارزشمند است.
بحران های ناگهانی و غافلگیرانه
بحران های ناگهانی و غافلگیرانه با سرعت زیاد ظاهر می شوند و مجال پاسخگویی به موقع را به مدیران و افراد درگیر نمی دهند. بحران های ناگهانی معمولاً بی سابقه هستند و تجربه های گذشته برای مدیریت آنها چندان کارایی ندارند. این بحران ها چهار ویژگی دارند:
الف) ناگهانی و بدون انتظار ظاهر می شوند.
ب)تجربه اندکی در مورد آنها وجود دارد.
ج) ناتوانی در ارائه عکس العمل مناسب ، موجب یک ضایعه عمده یا از دست دادن فرصت با اهمیتی می شود.
د) عکس العمل لازم از آنچنان فوریتی برخوردار است که با نظام ها و روش های جاری به اقدام عاجل درباره آن نمی توان دست زد
دراوضاع بحرانی ابتدا «تیم مدیریت بحران » (cmt ) تشکیل می شود و در مدتی که این شرایط ادامه دارد ، مسئولیت مدیران درجه اول نیز می تواند جابه جا شود. عده ای از مدیران توجه خود را به نظارت و حفظ روحیه سازمانی معطوف و عده ای دیگر کار جاری را بر روال عادی خود ، با حداقل اختلال ، اداره می کنند. گروه سوم مهم ترین مسئولیت را که مسئولیت اداره غافلگیری (بحران است ، به عهده می گیرند. در این اوضاع مدیریت بحران تلاش می کند با کاهش و کنترل حجم بحران از ورود بازیگران جدید باتعاملات خصومت آمیز به صحنه بحران جلوگیری کند و بحران را به نقطه پایان خود که در آن تهدیدها ، فشار زمان و احتمال خطر برای تصمیم گیران به سطح قبل از آغاز بحران رسیده است ، کاهش دهد.در مواجهه با اوضاع بحرانی ، «تیم مدیریت بحران » (CMT) درتهیه و تدارک راهکار تقابلی خود اقداماتی به عمل می آورند که به نمونه ای از آنها اشاره می گردد:
1-    ارزیابی: ارزیابی تمام داده ها و اطلاعات مربوط به اوضاع بحرانی .
2-    ارزیابی تهدید: در این مرحله ، ماهیت بحران وتأثیر آن بر ارزش ها ، هدف ها و سیاست های دولت مشخص می شود.
3-    مخاطره سنجی : که ضمن آن ، گزینه های موجود برای رویارویی با بحران و هزینه های ناشی از آن با در نظر گرفتن سازگاری با سیاست ها ، اهداف و مشروعیت دولت سنجیده و واکنش محیط در قبال استراتژی بحران ، پیش بینی و محاسبه می شود.
4-    انتخاب استراتژی: در این مرحله استراتژی بررسی و درباره آن تصمیم گیری می شود و تصمیم های گرفته شده ابلاغ می گردد.
فرآیند مدیریت بحران
مدیریت بحران ، فعالیتی یک باره و منحصر به زمان وقوع بحران نیست ، بلکه این شکل از مدیریت ، یک فرآیند مشخص و تعریف شده است که پیش ، حین و بعد از بحران جریان دارد. مدیریت بحران تلاش می کند تا حد امکان از خطرها و تهدیدهای پیش رو کاسته ، با خلق فرصت های جدید خود را برای مقابله با حوادث آتی آماده سازد. برای فرآیند مدیریت بحران مراحل گوناگونی ذکر شده است ، که در ادامه به یک مدل پنج مرحله ای اشاره می گردد. (الوانی ، 1375: 62).
دریافت و ضبط نشانه های بحران
مرحله دریافت و ضبط نشانه های بحران ، از اقدامات اساسی فرآیند مدیریت بحران است . در این مرحله نیاز است که یک سیستم کاوش و مراقبت مستمر ، طراحی و به اجرا گذارده شود. هدف از این سیستم مطالعه روند تکوین چالش ها در چهار سطح محلی ، ملی ، منطقه ای و بین المللی است که در آن چشم اندازها ، گرایش ها ، تهدیدها ، فرصت ها و وقایع پیش رو شناسایی و تحت نظر قرار گیرد. برآورد میزان اولویت مسائل شناسایی شده با توجه به سه شاخص اهمیت ، فوریت و میزان قابلیت حل آنها ، ازجمله وظایف تعریف شده در این مرحله است.
آماده شدن برای جلوگیری از وقوع بحران
مهم ترین اقدام در این مرحله از فرآیند مدیریت بحران ، «توانمندسازی» است . اجزای توانمندی یک سازمان یا یک حکومت را مهارت ها ، فناوری ها ، تسهیلات ، تجهیزات ، منابع و دانش مشترک تشکیل می دهد. توانمندسازی باید با امکانات و مقدورات موجود مطابقت داشته باشد و براساس اولویت های تعریف شده در مرحله قبل (دریافت و ضبط نشانه های بحران ) صورت پذیرد .در مدیریت بحران ، سازمان های گوناگون وظایف متفاوتی به عهده دارند که برای انجام دادن صحیح آن چاره ای جز پرداختن به فرآیند توانمندسازی وجودندارد. آمادگی برای جلوگیری از وقوع بحران باید در دو سطح درون و برون سازمانی مورد توجه قرار بگیرد. زیرا پاسخ به هر تهدید و یا چالش برون سازمانی نیازمند کسب برخی توانمندی های درون سازمانی است که بتواند در اوضاع خاص ، سازمان را برای مواجهه با آن آماده نگه دارد. تعیین توانایی های مورد نیاز هر سازمان یا مؤسسه برای جلوگیری ازوقوع بحران از گام های اساسی است که در فرآیند توانمندسازی سازمان مورد توجه قرار می گیرد.
برای مشخص کردن معیارهای موفقیت در توانمندسازی درون سازمانی ، رجوع به توانمندی های مدیریت عمومی سازمان و توانمندی های تخصصی تا حدی تعیین کننده خواهد بود. درتمام مراحل بحران ، این دو نوع توانمندی نقش اساسی در مدیریت بحران دارد. توانمندی یک سازمان در پاسخگویی به تهدیدها و چالش های پیش رو مستقیماً در گرو صلاحیت ، ظرفیت ، آینده نگری ، چالش پذیری و طرز تفکر مدیریت عمومی و توان تخصصی سازمان است . کسب این توانمندی درون سازمانی وضعی به وجود می آورد که مدیران از قبل ، ضمن پیش بینی بحران ها تمام تلاش خود را معطوف به جلوگیری و یا کاهش حجم (دامنه ، گستره و دوام) آنها کنند.به هر حال برخلاف سبک مدیریت سنتی ، که پس از وقوع بحران کار و مأموریت خود را آغاز شده می پندارد، در مدیریت نوین تأکید بیشتر بر پیش بینی و پیشگیری است . مقایسه تطبیقی تلفات و خسارت های ناشی از حوادث طبیعی نظیر زلزله در کشورها و مناطقی که اصل را بر پیش بینی و پیشگیری گذاشته اند (مانند ژاپن) با تلفات و خسارت های زلزله در کشورمان به خوبی مؤید این نکته است که هزینه جلوگیری از وقوع بحران به مراتب از هزینه های مقابله با آن کمتر است.
مقابله با بحران پس از وقوع آن و محدود کردن دامنه خسارت ها
سومین مرحله از فرآیند مدیریت بحران ، مقابله و محدود کردن دامنه تلفات و خسارت های بحران است . سوابق نشان می دهد با وجود به کارگیری دو گام اساسی ، یعنی دریافت و ضبط نشانه های بحران و جلوگیری از وقوع بحران ، امکان به وجود آمدن بحران امری محتمل است ، زیرا تنها بخشی ازمتغیرهای اثرگذار در کنترل مدیریت بحران قرار دارد. به همین دلیل مدیران اجرایی آینده نگر باید خود را برای ورود به این مرحله از مدیریت که ویژگی خاص خود را دارد آماده سازد. توان مقابله با بحران در زمان واقعی ، در گرو صلاحیت ، شایستگی و توان تخصصی مدیران و واحدهای عملیاتی است که از قبل برای این اوضاع ویژه تربیت و آماده گردیده اند.
بازسازی و مرمت آثار بحران
در این مرحله ، مدیران بحران تلاش می کنند هرچه سریع تر اوضاع را به حالت عادی و اولیه برگردانند. بین زمان لازم برای برگشت اوضاع به حالت عادی با مقدار تلاش آگاهانه و برنامه ریزی شده در مراحل قبل ، ارتباط انکارناپذیری وجوددارد . هر اندازه زمان بازسازی و مرمت آثار بحران طولانی تر باشد ، ضعف و ناکارآمدی مدیریت بحران محرزتر خواهد بود. در بحران های طبیعی نظیر زلزله ، مرمت و بازسازی آثار به جا مانده در دو بعد انسانی و فیزیکی صورت می پذیرد. اگرچه زلزله در یک زمان بسیار کوتاه و در کمتر از یک دقیقه اتفاق می افتد اما بازسازی اماکن و سکونت گاه های آسیب دیده و آثار روانی – اجتماعی ناشی از دست دادن افراد خانواده ، موضوعی زمان بر و در مورد دوم شاید جبران ناپذیر باشد.مدیریت بحران در این اوضاع اگرچه با فشار زمانی به نسبت کمتری رو به رو است ، تصمیم ها و اقدام های مرحله بازسازی و مرمت آثار بحران در چرخه مدیریت بحران از اهمیت خاصی برخوردار است.
راهبردهای مقابله با بحران
کلمه راهبرد استراتژی ازنظر ریشه شناسی به دو کلمه لاتین (stratum) به معنی راه ، مسیر و یا بستر رودخانه و (strategos) که نام یک ژنرال قدیمی یونان است بر می گردد. در زبان فارسی استراتژی با راهبرد ، راهبری ، راهکار اصولی برای رسیدن به هدف ، لشکرکشی مترادف است و از نظر مفهوم،روش یا سیاستی برای دستیابی به هدف های معین است . معادل لغوی دیگر که در زبان فارسی برای استراتژی به کار گرفته می شود کلمه (سوق الجیشی) است و به عنوان تمرکز واحدهای نظامی به مناسب ترین شگرد و در صورت لزوم هنر جابجایی تعریف شده است . استراتژی یا راهبرد در حوزه های گوناگون علوم معنای خاص خود را دارد. اگرچه این معانی دارای مفهوم و جوهری مشابه هستند ، کاربردهایی که از آن متصور است با توجه به ویژگی های حوزه های مورد استفاد قدری متفاوت به نظر می رسد . استراتژی در مفهوم نظامی ، هنر آرایش (طراحی ) و رهبری (فرمان دهی) عملیاتی است که ارتش (نیروها) در یک جنگ بدان ها مبادرت می کند. اما این واژه در فرهنگ بازار کار و با مفاهیم اقتصادی ، به تصمیم هایی با هدف حداکثر کردن منافع طرف های متقابل که هر نوع رفتار رقیب (متقابل) را تابع منفعت خود می دانند و خود را برای آن آماده می کنند ، تعریف گردیده است . در مدیریت و سازمان ، راهبرد به صورت های گوناگون معنی شده است که به دلیل اهمیت به تعدادی از آنها اشاره می شود. این تعاریف متأثر از کاربردهای نظامی است و حول محور هنر توزیع و یا تخصیص منابع برای رسیدن به هدف شکل گرفته است.
1-    راهبرد ، تعیین هدف های بلندمدت سازمان و اتخاذ مجاری تصمیم گیری و تخصیص منابعی است که برای تحقق آن هدف ها ضرورت دارد.
2-    انطباق منابع واستعدادهای سازمان باخطرها و فرصت هایی که فضای برون سازمانی ایجاد می کند ، راهبرد سازمانی است.
3-    راهبرد فرآیندی است که به موجب آن سازمان هدف های خود را تنظیم و زمینه تحقق آن را در محیط فراهم می کند. راهبرد وسیله ای برای تحقق هدف های سازمانی است.
4-    راهبرد ، برنامه ریزی امکانات است ، که شامل تشخیص و آرایش توانایی های سازمانی برای استقرار پیروزمندانه آن در شرایط محیط است.
5-    برداشت جامعی است در جهت مسئولیت خطیر و روز افزون مدیریت عمومی که به موجب آن سازمان در ارتباط با محیط حرکت و جایگاه خود را طوری تعیین میکند که موفقیت مستدام آن را تأمین کند و مانع غافلگیری آن در چالش وقایع شود .در مدیریت بحران ، راهبردهای گوناگونی برای برخورد با شرایط بحران در نظر گرفته شده است که ازمیان آنها می توان به چهار مورد زیر اشاره کرد (الوانی ، 1375: 62). بدیهی است گزینش و به کارگیری هر یک از این راهبردها به نوع نگاه و برخوردی که مدیران با مفهوم و اوضاع بحرانی دارند بر می گردد. (اچ. ایگورانسف ، 1375: 11-12).
راهبرد بازدارنده و فراکنشی
هرگاه مدیریت بحران بر این باور باشد که با پیش بینی و پیشگیری می توان از وقوع بحران جلوگیری و یا حجم آن را کنترل کرد و کاهش داد ، نوع راهبرد انتخابی بازدارنده و فراکنشی خواهد بود. در چرخه مدیریت بحران ، این راهبرد «انتظار یا پیش بینی» را مهم ترین مرحله می داند و بر چهار مفهوم شناخت ، برنامه ریزی ، پیشگیری و آمادگی تأکید دارد.
راهبرد واکنشی
در راهبرد واکنشی بیش از هر چیز بر عملیات امدادو نجات پافشاری می گردد. این راهبرد ، تنها پس از وقوع بحران وارد عمل می شود و به مقابله با بحران و محدود کردن دامنه خسارت های ناشی از آن و مرمت و بازسازی تخریب های حاصل از بحران می پردازد . راهبرد واکنشی توجه چندانی به دیگر مراحل چرخه مدیریت بحران ندارد.
راهبرد تعاملی
در راهبرد تعاملی مدیریت بحران ، تجربه اندوزی از بحران های قبلی و بهره گیری از برنامه های مقابله با بحران ، هدف اصلی به شمار می آید . در این راهبرد تمام مراحل چرخه مدیریت بحران مدنظر قرار می گیردو سازمان با یادگیری مستمر و ارزیابی آنچه درگذشته رخ داده ، خود را برای پیش بینی و مقابله با بحران های آتی آماده می سازد.
راهبرد گزینشی
راهبرد دیگیری که می شود از آن در مدیریت بحران استفاده کرد ، نوعی راهبرد گزینشی برای آماده شدن در مقابله با بحران هایی است که احتمال وقوع آنها برای سازمان بیشتر است . در این راهبرد که می توان آن را راهبرد با برنامه های از قبل تنظیم شده نامید، به جای آنکه سازمان به طور کلی خود را آماده مقابله با بحران کند ، ابتدا بحران هایی را که ممکن است با آنها مواجه شود دسته بندی و سپس روش های مقابله با آن را طراحی و تنظیم می نماید.
نقش روابط عمومی در بحران
مطالعه سوابق مدیریت بحران درکشورهای متفاوت ، نشان می دهد این رشته از علم مدیریت ابتدا در حوزه فعالیت روابط عمومی شکل یافته و به مرور وارد مباحثی نظیر مدیریت استراتژیک گردیده است . دنیای پر التهاب ومتلاطم امروز در درون خود تهدیدها و فرصت های فراوانی به وجود می آورد که به نوبه خود بسترساز انواع گوناگونی از بحران خواهند بود. اداره های روابط عمومی براساس جایگاه ساختاری خود وظیفه دارند با برقراری ارتباطی دوسویه و متعادل به درک متقابل سازمان ومحیط از همدیگر کمک کنند . شناخت تهدیدها و فرصت های محیطی به همراه فعالیت های انطباقی درون سازمانی این امکان را فراهم می سازد که مجموعه مدیریت درتمام مراحل شکل گیری بحران که ازپیش بینی و پیشگیری شروع و بعد از عملیات به عادی سازی و بازسازی منتهی می شود ، نقشی فعالانه داشته باشد و تا حد امکان از شدت ، دامنه و دوام بحران بکاهد . از میان مدل های متفاوت مدیریت بحران ، چهار مدل به دلیل اهمیت ونزدیکی مفهومی به موضوع پژوهش انتخاب شده است که درادامه به طور مختصر به آنها اشاره می شود.
الف) مدل «گرونیک وهال»
در مدلی که توسط «گرونیک و هال» ارائه گردیده است ، اداره های روابط عمومی بر اساس نوع ارتباطی که با محیط اطراف خود برقرار میکنند به چهار گروه متفاوت طبقه بندی میشوند .در مدل شماره یک ، روابط عمومی در ارتباطی یک سویه در نقش یک کارگزار وتبلیغاتچی می کوشد با استفاده ازهمه راه های ممکن توجه رسانه ها را جلب کند. در این مدل ، ارتباط با جامعه و محیط اطراف ضروری است ، اما اطلاعات به شکل یک سویه از سوی متخصصان روابط عمومی به مخاطبان منتقل می شود. در مدل شماره یک ، هیچ گونه بازخورد محیطی پیش بینی نشده است و برای انطباق سازمان با الزامات محیطی هیچ گونه برنامه مشخص وجود ندارد و تنها بر اثر یک طرفه سازمان در محیط تأکید می شود.این دومحقق ، مدل شماره دو را مدل «اطلاعات همگانی» نامیدند. همچون مدل شماره یک ، جریان اطلاعات در این مدل یک سویه است ، اما کارگزار روابط عمومی نقش روزنامه نگار مقیم را بازی می کند و به شکل محدودی از پژوهش و بارخورد بهره می برد. در مدل شماره دو بر روی صحت گزارش ها و سبک های روزنامه نگاری تأکید بیشتری میشود و کوشش می شود که حمایت محیط از طریق برقراری یک ارتباط نامتقارن و یک سویه به نفع سازمان ادامه یابد.مدل شماره سه برخلاف دو مدل پیشین ، بر ارتباطی دو سویه اما ناهمسنگ پایه گذاری می شود از این مدل به «اقناع عملی» نیز یاد شده است ، در ارتباط دو سویه ناهمسنگ ، روابط عمومی از تحقیق برای تشخیص پیام هایی استفاده می کند که به احتمال قوی پشتیبانی گروه ها را بر می انگیزد ، بی آنکه نیازی به تغییر رفتار سازمان داشته باشد. در این مدل تأثیرگذاری ها ناهمسنگ است و کارگزاران روابط عمومی با استفاده از نظریه های علوم اجتماعی و پژوهشی برای متقاعد کردن مخاطبان برای پذیرش نقطه نظرهای سازمان استفاده می کنند. بازخورد از طریق سنجش افکار عمومی صورت می پذیرد و تلاش می شود ازنگرش واحساس مخاطبان ، درباره سازمان اطلاع حاصل شود و در دستور کار سازمان قرار گیرد.مدل شماره چهار که بهترین مدل معرفی شده ، یک مدل دوسویه همسنگ است. اغلب از این مدل به مدل «درک متقابل» سازمان و محیط از یکدیگر یاد می شود . در این الگو ، نقش کارورز روابط عمومی در حکم عاملی برای شناخت متقابل معنی پیدا می کند. هدف از این مدل گفت و گوی متقابل است . از پژوهش برای برقراری بهتر ارتباط با مخاطبان استفاده می شود ، بازخورد در تصمیم گیری مدیران مؤثر است و جایگاه مخاطبان را در سازمان تقویت میکند.به گفته «گرونیک و هال» ، مدل شماره چهار به دلیل قابلیت های متفاوتی که دارد از برقراری یک ارتباط دو سویه سالم بین سازمان و محیط حمایت و تا حد امکان از ظهور و بروز بحران جلوگیری می کندو در صورت وقوع آثار سوء آن را به حداقل ممکن می رساند. در مدل دو سویه همسنگ ، روابط عمومی به مثابه عنصری «مرز گستر» با استفاده از حسگر مناسب از آنچه درمحیط اطراف رخ می دهد سازمان را مطلع می کند و می کوشد ضمن تأثیرگذاری در فرآیند تصمیم گیری ، سازمان و بخش های گوناگون آن را وادار به اتخاذ سیاست های انطباقی مناسب کند. مدل شماره چهار ، با افزایش توانمندی ها ، سازمان را دراداره بهتر بحران یاری و راه را برای مواجهه مؤثر با تغییر و تحولات محیطی هموار می نماید.
ب) مدل «مارا»
«اف جی مارا» در رساله دکتری خود به سال 1992 مدلی از روابط عمومی بحران ارائه دادکه در آن از چهار مدل گرونیک و هال استفاده شده بود. در این مدل بر راهبردها، فنون و ویژگی های مشترک روابط عمومی در پاسخگویی ایده آل به بحران تأکید شده است . براساس یافته های این محقق ، اداره های روابط عمومی که از مدل های شماره یک ، دو و سه استفاده می کنند بیشتر با عواقب و پیامدهای سوء بحران مواجه می شوند وکمتر می توانند در مراحل پیش بینی و پیشگیری موفقیت به دست آورند. «روابط عمومی بحران » ایده آل از این سه مدل فراتر رفته و با به کار بستن مدل شماره چهار ، خود را برای رویارویی با تمام مراحل بحران آماده کرده است و به طور مستمر برنامه ها و طرح های خود را به روز میکند. «مارا» در پایان به این نکته اشاره می کند که سازمان هایی که از مدل شماره چهار استفاده می کنند با محیط خود ارتباط محکم تری برقرار می کنند و بهتر در مقابل بحران ها دوام می آورند.
ج) مدل «رمی»
درمدل مدیریت بحران «رمی» که در سال 1987 منتشر شده فرآیند مدیریت بحران را به سه گام اساسی تقسیم شده است . گام اول «آمادگی» نام دارد وعمده تأکید آن ، توجه داشتن به علایم هشدار دهنده است .در گام دوم و سوم به ترتیب «مدیریت» و «بازبینی» بحران آورده شده است .در مرحله آمادگی ، کارگزاران روابط عمومی چشم به علایم هشدار دهنده دارند و با زیر نظر داشتن رقبا ونشانه های غیرمعمول محیطی ، طرح ها و برنامه های اقتضایی مناسب تدوین و تیم مدیریت بحران را سازمان دهی می کنند.گام دوم یا «مدیریت بحرام» ازلحظه آغاز بحران شروع وتاخاتمه آن ادامه دارد. در این مرحله برقراری ارتباط دوسویه همسنگ با عناصر گوناگون محیطی ازجمله رسانه ها ، در اولویت قرار می گیرد. تصمیم گیری نیز دربالاترین سطح اولویت ها قرار داردوتلاش میشود با استفاده از اطلاعات به دست آمده ، تصمیم های صحیح اتخاذ و از هرگونه عجله و تصمیم نادرست اجتناب گردد. با پایان گرفتن گام دوم ، نوبت به مرحله سوم یعنی «بازبینی» می رسد . در این مرحله بامرور آنچه اتفاق افتاده است سازمان می کوشد ضمن جلوگیری از تکرار چنین حوادثی خود را آماده رویارویی با بحران های جدید کند. درمرحله بازبینی ، هدف پیدا کردن مقصر نیست ، بلکه درس گرفتن از سیر حوادث و کشف راه های جدید برای غلبه بر بحران است .
د) مدل گونزالاو پرات
در این مدل با الهام ازمفهوم چرخه حیات ، چهارمرحله برای بحران در نظر گرفته شده است . استعاره چرخه حیات به یک الگوی تغییر قابل پیش بینی اشاره و چنین مطرح می کند که بحران ها نیز دارای چرخه حیات هستند و از طریق گذراندن یک سلسله مراحل وتغییرات متوالی و معین ، در طی زمان به وجود می آیند . براساس این استعاره ، بحران ها در طول حیات خود مراحل چند گانه ای طی می کنند ، این مراحل از الگویی سازگار ومنطقی تبعیت می کند و گذر از یک مرحله به مرحله دیگر به جای اینکه تصادفی باشد ، قابل پیش بینی است .بنابراین چرخه حیات بحران ، از توالی مشابهی با چرخه حیات یعنی ، زندگی ، تولد ، رشد ،بلوغ و مرگ عبور می کند. به گفته «گونزالا و پرات»: با مداخله و مدیریت مناسب ومعقول میتوان از پیشرفت بحران به مراحل بعدی جلوگیری کرد.این مدل بر پایه سه اصل مدیریت مسائل ، برنامه های پیشگیری واجرا به وجود آمده است . این اصول ، برنامه های زیربنایی اثربخشی را برای مدل فراهم می کند . این دو محقق بر این باورند که تحقیق نقش ضروری درتمام مراحل چهار گانه بحران دارد و سازمان ها برای شناخت افکار و تمایلات عمومی درخصوص مسائل به وجود آمده ، چاره ای جز اجرای پژوهش های کاربردی ندارند. با دانش حاصل از این پژوهش ها سازمان می تواند قدم های بهتری را بردارد.
برخی نتایج تحقیق در مورد استان یزد
5/51 درصد شرکت کنندگان در پژوهش عمده ترین وظیفه روابط عمومی در وضعیت بحران را اطلاع رسانی به موقع از طریق کانل های ارتباطی می دانند.
5/48 درصد شرکت کنندگان معتقدند نهادهای مسئول در موقع بحران از راهبرد توجیه استفاده می کنند.
5/51 درصد شرکت کنندگان معتقدند در مواقع بحران فراتر از انتظار مدیران روابط عمومی باید در اطلاع رسانى و آموزش وسيع چه در سطح مديريتى و سازمانى وچه در سطح عمومى کوشا باشد.
50 درصد شرکت کنندگان در پژوهش معتقدند اقدام خبری در مرحله هنگام بحران ضروری است.
بر اساس یافته ها، 2/39 درصد شرکت کنندگان معتقدند محورهای اصلی فعالیت خبری در هنگام بحران شایعه زدایی است.
برخی پیشنهادات
1-اصلاح ساختار نظام اداری روابط عمومی های استان و آشنایی آنها با تکنیک و تاکتیک مقوله مدیریت بحران امری ضروری است .اما از همه مهمتر از آنجاییکه 69درصد روابط عمومی در حد متوسط با موضوع بحران آشنا هستند ضرورت این امر بیش از این احساس می گردد.

2-حفظ انسجام کارکردی و جلوگیری ازپراکندگی وظایف وکارکردهای روابط عمومی بین واحدهای مختلف سازمان از دیگر پیشنهادهایی است که توصیه می گردد.لذادر این خصوص از آنجاییکه بیش از 70در صد کارشناسان به خلاقیت و نوآوری معتقدند به نظر می رسدباید با انسجام کارکردی بیشتری وارد حوزه مدیریت بحران شد.
      3- تربیت نیروی انسانی حرفه ای متناسب بانیازهای روز هم امری ضروری است.از آنجاییکه بیش        از نیمی از مدیران و کارشناسان روابط عمومی ادارت استان یزد در این رشته تحصیل ندارند به نظر می رسد که درحوزه روابط عمومی باید از اهالی این فن بهره گرفت.
    4-از آنجاییکه مدیران و کارشناسان روابط عمومی های استان یزد با درصد پایینی با مقوله بحران آشنایی دارند به نظر می رسد با توجه به شرایط خاص استان یزد،دوره های آموزشی بیشتری دراین خصوص باید از سوی سازمان مدیریت بحران استان یزد با همکاری  شواری اطلاع رسانی دولت و شواری هماهنگی ورابط عمومی های استان یزد برگزار گردد.
6-    اقدام خبری و اطلاع رسانی از مقوله های خیلی مهمی بود که اکثر مدیران و کارشناسان به آن تاکید داشتند..لذااز آنجاییکه روابط عمومی و همچنین رسانه ها با کارکردهای خبری در این خصوص زیاد آشنا نیستند به نظر می رسد برگزاری دوره های آموزشی با محوریت سازمان مدیریت بحران با همکاری خانه مطبوعات،شورای هماهنگی روابط عمومی های استان یزد وشواری اطلاع رسانی دولت امری ضروری است.

منابع:
آذر، ع، مؤمنی، م. آمار و کاربرد آن در مدیریت. جلد اول، چاپ هشتم، تهران: انتشارات پیوند نو. 1389.
اميرگل، مهرانگيز؛ رسانة خبري واقع نمايي يا جانبداري؛ فصلنامه پژوهش و سنجش؛ شماره دوم و سوم؛ 1373.
تيموتي كومز، دبليو؛ چهارچوب تحليلي موقعيت‌هاي بحراني؛ فصلنامه تحقيقات روابط عمومي؛ شماره 12؛ سال سوم؛ 1380.
خلیلی شورینی، ن. روش تحقیق و کاربرد آن در مدیریت. تهران: نشر آروین. 1381.
خویی نژاد، غ. روش تحقیق علوم تربیتی. انتشارات سمت، 1380.
خزائلي؛ عذرا؛ شايعه و وسايل ارتباط جمعي؛ فصلنامه پژوهش و سنجش؛ شماره هفتم؛ سال دوم؛ 1374.
رجستر، مايكل و لاركين، جودي؛ روابط عمومي و مديريت بحران؛ فصلنامه تحقيقات روابط عمومي؛ شماره اول ؛ سال اول؛ 1377

سکاران، ا. روش های تحقیق در مدیزیت. ترجمه صائبی، م، شیرازی، م، چاپ چهارم، تهران: مؤسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی.
سيد محسني، سيد شهاب؛ ارتباط رسانه‌اي در روابط عمومي؛ نشر تحقيقات، روابط عمومي؛ تهران؛ چاپ اول؛ 1381

شریفی، حسن پاشا، شریفی نسترن. روش های تحقیق در علوم رفتار. تهران انتشارات سخن. 1383
فرهنگي، علي اكبر؛ نظريه‌هاي ارتباطات سازماني؛ نشر رسا؛ تهران؛ چاپ اول؛ 1383.
گال، م. و همکاران. روش های تحقیق کمی و کیفی در علوم تربیتی و روان شناسی. ترجمه نصر، ا ، و همکاران. تهران: انتشارات سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها (سمت). 1387
گلاپتا، گاليش؛ روابط عمومي و قوانين طلايي براي مديريت بحران؛ فصلنامه تحقيقات روابط عمومي؛ شماره 12؛ سال سوم؛ 1380.
مرادي، سيروس؛ شناخت ارتباطات جمعي؛ نشر دانشكده صدا و سيما؛ تهران؛ چاپ اول؛ 1383.
ميرشاهي، سعيد؛ روابط عمومي و مديريت بحران؛ فصلنامه هنر هشتم؛ شماره 27؛ سال هفتم؛ 1381.
مهرداد، هرمز؛ تأثير رسانه‌هاي همگاني بر يكپارچگي اجتماعي؛ فصلنامه پژوهش و سنجش؛ شماره هفتم؛ سال دوم؛ 1374.

• نویسنده : یزد فردا
• منبع خبر : خبرگزاری فردا